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Lean management

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Ce qu'il faut retenir

De nombreuses entreprises mettent en place des organisations du travail inspirées par le Lean management. Amélioration de la qualité, de la productivité et réduction des délais sont les principaux objectifs mis en avant. Mais les actions mises en œuvre peuvent avoir des conséquences pour la santé des salariés.

Face à des contraintes économiques et budgétaires toujours plus fortes, de nombreuses entreprises mettent en place des démarches et outils Lean pour améliorer la performance. Les objectifs visent à améliorer les résultats en matière de qualité, de productivité, de délais et de réduction des coûts.

Les principes affichés s’inspirent du système de production développé au Japon par l’entreprise Toyota dans les années 60 et 70 :

  • une amélioration continue (kaizen) impliquant les salariés et visant à éliminer les actions considérées sans valeur ajoutée (muda) aux yeux du client,
  • la maîtrise de la qualité de la production (jidoka),
  • la maîtrise de la variabilité de la demande (juste à temps)


Une des promesses du Lean est également de donner aux salariés les moyens de travailler dans de bonnes conditions.

Zones d’implantation sur un chantier de BTP organisé en Lean

Effets sur le travail

De nombreuses études montrent que les pratiques inspirées du Lean sont parfois défavorables aux conditions de travail. La diffusion du Lean dans le secteur automobile, mais aussi dans les autres secteurs industriels et de services, s’accompagne de débats quant aux conséquences en termes d’intensification et de densification du travail et à leurs effets possibles sur la santé comme les troubles musculo-squelettiques, le stress ou plus largement la santé mentale.
L’INRS propose une analyse critique des pratiques de ce mode d’organisation vis-à-vis des nécessités de la prévention des risques professionnels.
Les changements organisationnels liés à la mise en place des démarches et outils du Lean ne sont pas toujours cohérents avec la santé, la sécurité et la qualité du travail des salariés :

  • L’organisation d’une polyvalence des opérateurs n’est pas toujours accompagnée de formations adéquates ni d’une évaluation des impacts potentiels sur le personnel.
  • L’effort de standardisation ne laisse pas toujours aux opérateurs les moyens de traiter les problèmes à leur niveau, ni l’autonomie décisionnelle nécessaire pour qu’ils puissent réguler leur activité.
  • Considérer les actions à éliminer sur le seul critère de la valeur ajoutée du point de vue du client peut conduire à supprimer des actions ou des informations qui permettent aux opérateurs de préserver des marges de manœuvre autant utiles à leur santé qu’à la performance globale de l’entreprise.
  • Le management de proximité n’est pas toujours en mesure d’encourager la remontée de problèmes pour les résoudre, en raison de la pression d’objectifs à court terme.
  • Les conditions d’une réelle participation des opérateurs dans les chantiers d’amélioration continue peuvent ne pas être satisfaites et la participation des opérateurs ne suffit pas à garantir une contribution et une adhésion effective.


Sous certaines conditions, la mise en place d’une démarche Lean peut néanmoins s’accompagner de réflexions et d’actions en faveur de la santé et de la sécurité au travail. Son implantation se décline de manière très différente d’une entreprise à l’autre, avec des résultats contrastés selon la manière dont les déploiements des outils du Lean sont accompagnés et s’articulent avec la démarche de prévention des risques professionnels.
 

Pour en savoir plus
Mis à jour le 14/12/2016