Réussir ses transitions vers des équipes autonomes : et si la clé était de faire porter la démarche par les managers ?

Dans un contexte de crises (sanitaire, écologique, économique, démographique et sociale), les organisations du travail doivent évoluer, parfois de façon innovante. La montée en autonomie des équipes est un levier de transition expérimenté depuis plusieurs années. Il vise à créer des collectifs davantage capables d’anticiper et réguler les situations de travail critiques, plus résilients, donc plus performants (Flamard et Marchand, 2023). Le secteur de l’aide à domicile, hautement stratégique pour l’avenir de nos sociétés exposées à un vieillissement global de leurs populations, doit relever de nombreux défis : attractivité, prévention des risques professionnels (TMS, RPS, QVCT...), professionnalisation… Dans le cadre d’une recherche-action intégrée à un programme sur le développement durable (Thatcher & Yeow, 2016), des ergonomes et psychosociologues accompagnent depuis deux ans une structure de 350 personnes dans des poly-transitions coordonnées : organisationnelles (semaine à 4 jours, équipes autonomes), technologiques (création d’une application sur-mesure), écologique (sectorisations optimisées), axiologiques... En s'inspirant de projets analogues déployés ces dernières années dans la filière, les chercheurs ont fait le pari de contourner les écueils habituels de ce type de démarches (Van De Weerdt, 2024), notamment en termes d’acceptation (Bobillier-Chaumon, 2016), en faisant porter les transitions par les strates managériales. Ainsi, après le déploiement d’un diagnostic ergonomique en 2023 sur l’ensemble des 10 sites de l’association, une formation-action des managers a permis d’engager méthodiquement des transitions vers la montée en autonomie des équipes. Les résultats capitalisés fin 2024 montrent des premiers effets remarquables en termes de développement de la "performance globale durable" : engagement des équipes, amélioration de la qualité de service, optimisation des trajets (écologie, efficience, QVCT...), augmentation de l'attractivité et gains financiers pour l'association. Les analyses axiologiques menées aux différentes étapes de la démarche montrent que les valeurs des managers ont évolué au fil de l'expérience du projet de transition organisationnelle qu'ils vivent. Par exemple vis-à-vis des paradoxes managériaux (Smith & al., 2017 ; Detchessahar, 2017 ; Monéger & al., 2024) : "contrôle-confiance", "déléguer-maîtriser", "gérer des problèmes-mener des projets", "prudent-partant". Enfin, des méthodologies d'accompagnement ont pu être spécifiées par les chercheurs, invitant à adapter les modalités de pédagogiques de la formation-action aux contextes. Ainsi, certains critères semblent devoir être pris en compte pour réussir sa transition, par exemple : le niveau de « maturité » de l'équipe (4 niveaux d’autonomie ont été formalisés), du manager, la dynamique psychosociale en cours, les spécificités des activités (plus ou moins de variabilités à gérer).