Être salarié dans une société à mission : du vécu subjectif aux impacts objectivables sur le travail à partir de deux recherches-interventions

L’adoption de la qualité juridique de société à mission (SAM) constitue un cadre structurant pour une prise en compte renforcée des enjeux extra-financiers dans la gouvernance de l’entreprise (Levillain et al., 2019), tels que la réduction des externalités négatives et la promotion d’un « environnement de travail sûr et sain » (ILO, 2022). Si cette démarche constitue l’occasion de faire des salariés l’une des cibles des engagements statutaires, celle-ci pourrait également produire des effets bénéfiques sur le fonctionnement interne de l’entreprise. En effet, la mission pourrait être un levier pour renforcer l’adhésion du collectif à un projet commun (Levillain, 2017), éclairer les prises de décision (Persais, 2025) et apporter une réponse à la quête de sens au travail (Cohen, 2019). Néanmoins, la poursuite conjointe d’objectifs à finalité multiple peut générer des tensions organisationnelles susceptibles de se répercuter sur les salariés (Battilana & Dorado, 2010 ; Hahn et al., 2024). A ce jour, les données empiriques concernant les impacts de la mise en œuvre de la qualité demeurent limitées (George et al., 2023 ; Levillain, Segrestin & Lévêque, 2024). Quels sont les effets de sa déclinaison en interne, et plus particulièrement sur le travail ? Quelles sont les attitudes des salariés envers la mission ? Partant du postulat que la mission modifie la finalité de l’entreprise, nous mobilisons la théorie historico-culturelle de l’activité (Engeström, 1987 ; Foot, 2014) comme cadre analytique pour comprendre dans quelle mesure elle influence le fonctionnement et les dynamiques de développement des systèmes d’activités collectives, contribue à résoudre et/ou générer des tensions au sein de ces systèmes et affecte les acteurs qui y participent. Nous nous appuyons sur les données issues de deux recherches-interventions conduites entre 2022 et 2025 dans deux SAM. La dimension interventionniste impliquait le déploiement de dispositifs visant à faire participer collectivement les salariés à l’analyse et à la construction de solutions aux éventuelles tensions. La démarche s’est déroulée en trois phases : Une phase ethnographique ; Une phase d’implémentation des dispositifs ; Une phase de restitution aux décisionnaires. Les résultats mettent en lumière les améliorations et les dégradations causées par l’opérationnalisation de la mission sur les systèmes d’activités étudiés du point de vue des salariés. L’analyse des discours montre que leurs attitudes envers la mission dépendent des impacts sur le travail et révèlent des difficultés à s’adapter aux changements induits par ce cadre. Toutefois, l’implémentation des dispositifs a contribué à organiser la réflexion collective sur le sujet. Nous évoquons les enseignements tirés de la participation des salariés à l’évaluation des impacts relatifs à l’adoption de la qualité de SAM, ainsi que la contribution du chercheur-intervenant en faveur de la « circulation hiérarchique » (Gomez, 2013) dans l’entreprise.