Sociocratie et communication non-violente : une formation-action innovante en contexte de management public

Face aux limites des modes de management « verticaux », de nouvelles structures organisationnelles, accordant une large place aux processus de concertation entre pairs, se développent. Celles-ci se réclament de la sociocratie (Endenburg, 1998), du modèle opale (Laloux, 2016), de l’entreprise libérée (Getz, Carney 2016) ou de la gouvernance partagée. Selon ses fondateurs, le terme « sociocratie » réfère à « un mode de prise de décision et de gouvernance qui permet à une organisation de se comporter comme un organisme vivant, de s’auto-organiser. » (Buck, Endenburg, 2004 : 2). On peut noter que deux des fondamentaux de la méthode sociocratique se retrouvent fréquemment dans les autres modèles : le cercle et la décision par consentement (Marshall, Carbonnel, 2018) ; ils sont vus comme des vecteurs d’innovation organisationnelle et sont à ce titre prisés dans le contexte de l’économie sociale et solidaire, comme dans celui de l’éducation alternative (Carbonnel, de Bony, Marshall, 2019). Ces auteurs soulignent toutefois l’importance de soutenir le changement organisationnel sociocratique, en développant les compétences au dialogue interne et interpersonnel, ce qui est l’objet de la Communication Non Violence (CNV) (Keller, 2013). Notre contribution à la conférence vise à examiner dans quelle mesure dans une entité de la fonction publique territoriale, (où les rapports de pouvoirs sont asymétriques et les modalités de décision marquées du sceau bureaucratique), sociocratie et CNV pourraient constituer une piste de management innovante adaptée aux défis du monde post-crise.
Contexte
Sur une période comprise entre juillet 2018 et mars 2021, une Direction de Service social d’un département de l’Est de la France a vécu un changement organisationnel conséquent. Elle est passée d’une direction individuelle à une direction collégiale, avec 5 directrices et 4 directrices adjointes. Cette nouvelle structure dans l’univers hiérarchisé de l’administration territoriale constituait une innovation interne et elle a fait naître ou rendu davantage visibles des tensions de nature relationnelles interpersonnelles, collectives et organisationnelles, internes et externes au service. Cette Direction a commandité une intervention interne et une formation-action, adaptée d’une formation professionnelle universitaire en intelligences relationnelle organisationnelle et collective, dont les principes et méthodes sont basés sur la sociocratie (Endengurg 1998 ; Romme, Endenburg 2006) et la CNV (Rosenberg, 1999). La formation visait à renforcer la cohérence organisationnelle, à favoriser les décisions collectives et à améliorer le dialogue au sein de l’équipe.
Méthodologie
Dans cette étude de cas unique (Yin, 1994), la trame thématique des entretiens a été construite en s’appuyant sur la liste des conditions favorables à l’implémentation de la sociocratie (Rüther, 2019; Höglund, 2015), également retenues comme critères d’évaluation des acquis de la formation. Les données collectées ont été agrégées et purifiées (Miles, Huberman 2015) et les résultats restitués aux stagiaires de la formation. Le processus longitudinal de recherche-intervention s’est étalé entre juillet 2018 et mars 2021et peut être résumé en cinq phases : 1/ entretiens puis diagnostic préalable sur les besoins de formation, validé en entretien de groupe fin 2018 ; 2/ formation-action de six jours à la sociocratie et la CNV de septembre 2019 à janvier 2020 ; 3/ enquête par entretiens individuels sur les acquis de la formation en juillet 2020 ; 4/ restitution pour validation de l’enquête d’octobre 2020 (volet organisationnel) à mars 2021 (volet relationnel) ; 5/ de juillet 2020 à mars 2021 mesure des acquis de la formation, via : a) évaluation quantitative individuelle du degré d’importance des acquis thématiques et du degré d’intérêt à approfondir ; b) évaluation qualitative des perceptions individuelles des acquis.
Principaux résultats
Les résultats permettent de dégager quatre catégories thématiques qui combinent les deux polarités fort-faible du degré d’importance des acquis de la formation d’une part et d’autre part celles de l’intérêt à approfondir ces acquis. Ainsi, une importance forte et un intérêt fort à approfondir permettent d’identifier les thèmes qui sont les plus significatifs dans l’amélioration de la gouvernance et des relations interpersonnelles ; ils traduisent une motivation forte à persévérer dans l’approfondissement des nouvelles pratiques. En matière de gouvernance, les résultats les plus significatifs portent sur l’apprentissage de l’ajustement mutuel et le dialogue des représentations différentes ; le travail sur la vision et la mission commune fédère ; l’efficience de la décision apparaît dès lors que celle-ci dépasse les freins individuels, organisationnels et culturels. Par ailleurs, si concilier les intérêts individuels et les intérêts du collectif au sein de l’équipe est un équilibre délicat à atteindre, les participantes sont unanimes pour souligner l’amélioration des relations interpersonnelles.
Conclusions principales
Trois intérêts se dégagent de cette étude: théorique avec la convocation des cadres théoriques de la sociocratie et de la CNV ; méthodologique par leur application au contexte de la fonction publique territoriale ; managérial, avec les outils et processus de ces méthodes. Nous rendons compte également du processus ascendant-descendant observé depuis l’expression des besoins de changement organisationnel positif de l’équipe de Direction concernée jusqu’à ses prolongements descendants, processus encore peu documenté dans le champ du changement organisationnel positif. A l’issue de la formation-action, la méthode sociocratique produit un changement organisationnel positif dans la mesure où elle permet « d’opérer ensemble efficacement, en particulier dans les décisions”. “Pourquoi on est ensemble” est tout aussi important que “comment on décide ensemble” ; toutefois la question « d’une réelle volonté politique » dans le contexte étudié, reste entière pour soutenir l’auto-organisation sociocratique. Par ailleurs, la dimension relationnelle qui n’apparaissait pas dans les critères de Rüther ressort ici comme une dimension importante pour favoriser l’implémentation de la sociocratie. Le choix de coupler dans une même formation sociocratie et CNV semblait donc pertinent, au moins dans ce contexte, pour son aptitude à favoriser un changement organisationnel positif.
Limites
Ces résultats observés dans une administration publique gagneraient à être comparés à d’autres contextes, par exemple dans les secteurs commerciaux ou industriels. Dans le cadre hiérarchique de la fonction publique territoriale, la présence de freins significatifs à l’implémentation de la gouvernance sociocratique ne constitue pas une surprise ; l’évaluation des acquis de la formation fait apparaître des capacités renforcées à la décision collective, une coopération et un dialogue significativement renforcés, parfois même au-delà des espérances des participantes. Le temps limité entre déploiement de la formation et évaluation ne permet cependant pas de savoir si ces changements pourront être durables. En outre, ce qui apparaît pertinent ici pour une catégorie d’agents de direction de la fonction publique territoriale, ne le sera pas nécessairement pour d’autres catégories d’agents.